ບໍ່, ອີເມລຂອງທ່ານບໍ່ໄດ້ພົບຂ້ອຍດີ. ເປັນຫຍັງທຸກຄົນຈຶ່ງເມື່ອຍກັບວຽກຫຼາຍ

(SeaPRwire) –   “ຂ້ອຍຫວັງວ່າອີເມລ໌ນີ້ຈະຊອກຫາເຈົ້າສະບາຍດີ.” ມັນເປັນປະໂຫຍກທີ່ຕົກຢູ່ໃນ inbox ທຸກໆມື້—ແຕ່ເວົ້າກົງໆ, ມີຈັກຄົນໃນພວກເຮົາທີ່ຮູ້ສຶກສະບາຍດີແທ້ໆ? ໃນທົ່ວອຸດສາຫະກໍາ, ຄວາມອິດເມື່ອຍແລະການບໍ່ມີສ່ວນຮ່ວມໄດ້ກາຍເປັນເລື່ອງປົກກະຕິ, ເຮັດໃຫ້ຜູ້ນໍາແລະພະນັກງານສົງໄສຄືກັນວ່າ: ເປັນຫຍັງທຸກຄົນຈຶ່ງເມື່ອຍລ້າຫຼາຍ? ແມ່ນແຕ່ຜູ້ທີ່ຊ່ຽວຊານດ້ານສຸຂະພາບຂອງບ່ອນເຮັດວຽກ. ຄໍາຖາມບໍ່ແມ່ນພຽງແຕ່ວ່າເກີດຫຍັງຂຶ້ນ—ມັນແມ່ນພວກເຮົາໄປຮອດຈຸດນີ້ໄດ້ແນວໃດ ແລະສິ່ງທີ່ສໍາຄັນກວ່ານັ້ນ, ພວກເຮົາແກ້ໄຂມັນໄດ້ແນວໃດ.

ໃນຖານະນັກຈິດຕະສາດອຸດສາຫະກໍາ-ອົງການທີ່ໄດ້ສຶກສາສຸຂະພາບຂອງບ່ອນເຮັດວຽກມາເປັນເວລາຫລາຍສິບປີ, ພວກເຮົາມີທິດສະດີຂອງພວກເຮົາ. ພວກເຮົາສົງໄສວ່າການແກ້ໄຂສຸຂະພາບຂອງອົງການຈັດຕັ້ງບໍ່ສອດຄ່ອງກັບຄວາມຕ້ອງການຫຼືຄວາມຄາດຫວັງຂອງພະນັກງານ. ພວກເຮົາຍັງໄດ້ພິຈາລະນາວ່າມີຫຼາຍບໍລິສັດປະຕິບັດຕາມແນວໂນ້ມສຸຂະພາບ ຫຼືແນວໂນ້ມໂດຍບໍ່ມີຫຼັກຖານວ່າພວກເຂົາຂັບເຄື່ອນຜົນໄດ້ຮັບຕົວຈິງ. ແຕ່ພວກເຮົາບໍ່ພຽງແຕ່ຕ້ອງການຮູ້ຄໍາຕອບເທົ່ານັ້ນ; ພວກເຮົາຍັງຕ້ອງການຊອກຫາວິທີແກ້ໄຂ. ພວກເຮົາ ຕັ້ງເປົ້າໝາຍເພື່ອເຂົ້າໃຈດີຂຶ້ນວ່າຜູ້ນໍາສາມາດດໍາເນີນການເພື່ອປັບປຸງສຸຂະພາບຂອງພະນັກງານ, ທີມງານ ແລະອົງການຈັດຕັ້ງໄດ້ແນວໃດ. ສິ່ງທີ່ພວກເຮົາພົບແມ່ນຫນ້າປະຫລາດໃຈ—ແຕ່ຍັງສະຫນອງເສັ້ນທາງທີ່ຈະແຈ້ງໄປຂ້າງຫນ້າສໍາລັບການແກ້ໄຂບັນຫາທີ່ຍືນຍົງຂອງຄວາມອິດເມື່ອຍໃນບ່ອນເຮັດວຽກ.

ອັນ​ດັບ​ທໍາ​ອິດ, ພວກ​ເຮົາ​ພົບ​ເຫັນ​ວ່າ​ສຸ​ຂະ​ພາບ​ຂອງ​ບ່ອນ​ເຮັດ​ວຽກ​ບໍ່​ແມ່ນ​ສິ່ງ​ທີ່​ບໍ​ລິ​ສັດ​ສ່ວນ​ໃຫຍ່​ຄິດ​ວ່າ​ມັນ​ແມ່ນ. Step challenges, mindfulness workshops, pizza parties, ແລະ lunchtime yoga sessions ອາດຈະເບິ່ງດີໃນເຈ້ຍ, ແຕ່ພວກເຂົາເກືອບຈະບໍ່ໄດ້ຍ້າຍເຂັມ. ໃນຂະນະທີ່ໂຄງການເຫຼົ່ານີ້ສາມາດສ້າງຄວາມແຕກຕ່າງສໍາລັບພະນັກງານຈໍານວນຫນ້ອຍທີ່ມີເວລາ—ຫຼືພະລັງງານ—ເພື່ອເຂົ້າຮ່ວມ, ສ່ວນໃຫຍ່ຍັງຄົງຕິດຢູ່ໃນວົງຈອນຂອງການໂຫຼດເກີນ: ຄວາມຮັບຜິດຊອບຫຼາຍເກີນໄປ, ສະພາບແວດລ້ອມການເຮັດວຽກທີ່ເປັນພິດ, ແລະວັດທະນະທໍາທີ່ຄາດຫວັງໃຫ້ພວກເຂົາ “ເປີດ” ຕະຫຼອດໂມງ.

ດັ່ງນັ້ນ, ຄວາມລັບທີ່ແທ້ຈິງໃນການຮັກສາພະນັກງານໃຫ້ສະບາຍດີ, ມີພະລັງແລະມີປະສິດທິພາບແມ່ນຫຍັງ? ສິ່ງທີ່ຫນ້າປະຫລາດໃຈ, ມັນມີຫນ້ອຍທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບ perks, ແລະທຸກສິ່ງທຸກຢ່າງທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບການນໍາພາ. ເມື່ອພວກເຮົາລົມກັບພະນັກງານທີ່ກໍາລັງຈະເລີນເຕີບໂຕໃນບົດບາດຂອງພວກເຂົາ, ປັດໄຈຫນຶ່ງທີ່ໂດດເດັ່ນ: ພຶດຕິກໍາຂອງຜູ້ນໍາຂອງພວກເຂົາ. ໂດຍສະເພາະ, ຫຼັງຈາກການວິເຄາະຢ່າງເຂັ້ມງວດກວ່າພັນຫນ້າຂອງບົດບັນທຶກການສໍາພາດແລະການຕອບສະຫນອງການສໍາຫຼວດແບບເປີດທີ່ເກັບກໍາຈາກຫລາຍຮ້ອຍຄົນ, ພວກເຮົາພົບວ່າຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມເກືອບເປັນເອກະສັນກັນລາຍງານວ່າຜູ້ນໍາຂອງພວກເຂົາ—ບໍ່ແມ່ນໂຄງການສຸຂະພາບຫຼືການລິເລີ່ມ—ແມ່ນສ່ວນຫນຶ່ງທີ່ສໍາຄັນໃນການຂັບເຄື່ອນສຸຂະພາບແລະສະຫວັດດີການຂອງພວກເຂົາໃນບ່ອນເຮັດວຽກ. ຫຼັກຖານແມ່ນຈະແຈ້ງ—ຖ້າອົງການຈັດຕັ້ງຕ້ອງການເພີ່ມການມີສ່ວນຮ່ວມແລະປະສິດທິພາບ, ພວກເຂົາຈໍາເປັນຕ້ອງຢຸດເຊົາການສຸມໃສ່ໂຄງການສຸຂະພາບທີ່ແກ້ໄຂດ່ວນແລະເລີ່ມລົງທຶນໃນການນໍາພາທີ່ດີກວ່າ.

ການຄົ້ນຄວ້າຂອງພວກເຮົາໄດ້ເປີດເຜີຍຍຸດທະສາດຫຼັກທີ່ກໍານົດຜູ້ນໍາທີ່ໂດດເດັ່ນ—ທີ່ພວກເຮົາເອີ້ນວ່າ “Generators”—ແຕກຕ່າງກັນ. ຜູ້ນໍາເຫຼົ່ານີ້ຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງຂັບເຄື່ອນຜົນໄດ້ຮັບໂດຍບໍ່ມີການເຜົາໄຫມ້ທີມງານຂອງພວກເຂົາຫຼືຕົວເອງ. ຫນຶ່ງໃນຍຸດທະສາດທີ່ມີຜົນກະທົບຫຼາຍທີ່ສຸດຂອງພວກເຂົາ? ຄວາມອ່ອນແອແລະຄວາມຖືກຕ້ອງ.

ມັນອາດເບິ່ງຄືວ່າຂັດກັບຄວາມເຂົ້າໃຈ, ແຕ່ພະນັກງານບໍ່ໄດ້ຊອກຫາຜູ້ນໍາ superhero. ພວກເຂົາຕ້ອງການຄົນທີ່ແທ້ຈິງ—ຜູ້ນໍາທີ່ສະແດງອອກມາເປັນຕົວຕົນທີ່ແທ້ຈິງຂອງພວກເຂົາ, ຂໍ້ບົກພ່ອງແລະທັງຫມົດ. ຄວາມຖືກຕ້ອງແບບນີ້ສ້າງຄວາມໄວ້ວາງໃຈ, ແລະຄວາມໄວ້ວາງໃຈສ້າງສະພາບແວດລ້ອມທີ່ພະນັກງານຮູ້ສຶກປອດໄພໃນການແບ່ງປັນສິ່ງທ້າທາຍຂອງພວກເຂົາ. ດ້ວຍຄວາມເປີດໃຈນັ້ນມາພ້ອມກັບໂອກາດສໍາລັບການສະຫນັບສະຫນູນທີ່ມີຄວາມຫມາຍ. ເມື່ອພະນັກງານໄດ້ຮັບການຊ່ວຍເຫຼືອທີ່ພວກເຂົາຕ້ອງການ, ພວກເຂົາແກ້ໄຂບັນຫາທີ່ແທ້ຈິງແລະວິທີແກ້ໄຂທີ່ແທ້ຈິງເກີດຂື້ນ. ຜົນຜະລິດປະຕິບັດຕາມຕາມທີ່ຄວນ.

ພິຈາລະນາຕົວຢ່າງສ່ວນຕົວຂອງ Generator ໃນການປະຕິບັດ. ໃນຕົ້ນໆຂອງອາຊີບຂອງຂ້ອຍ, ຂ້ອຍ (Patricia) ມີສິດທິພິເສດໃນການເຮັດວຽກໃຫ້ກັບ Jill, ຜູ້ນໍາທີ່ເປັນຕົວແທນຂອງແນວຄິດ Generator. ຂ້ອຍຫາກໍ່ເລີ່ມຕົ້ນໃນບົດບາດທີ່ມີຄວາມກົດດັນສູງ, ປະເຊີນຫນ້າກັບລູກຄ້າທີ່ຕ້ອງການການເດີນທາງເລື້ອຍໆແລະນໍາສະເຫນີຕໍ່ຜູ້ບໍລິຫານ. ຂະບວນການ onboarding ແມ່ນເຂັ້ມຂົ້ນ, ດ້ວຍການຝຶກອົບຮົມທີ່ເຂັ້ມງວດໂດຍສຸມໃສ່ທັກສະການນໍາສະເຫນີ—ສໍາເລັດດ້ວຍການປະຕິບັດທີ່ເຮັດໃຫ້ເສັ້ນປະສາດເຮັດວຽກແລະຄໍາຄິດເຫັນທີ່ບໍ່ຢຸດຢັ້ງ.

Jill ໄດ້ກະກຽມຂ້ອຍສໍາລັບມັນໃນແບບທີ່ຕິດຢູ່ກັບຂ້ອຍ. ນາງໄດ້ແບ່ງປັນຄວາມຫຍຸ້ງຍາກຂອງຕົນເອງໃນລະຫວ່າງການຝຶກອົບຮົມການນໍາສະເຫນີ, ຍອມຮັບວ່ານາງບໍ່ໄດ້ເປັນທໍາມະຊາດໃນຕອນທໍາອິດ. ຄວາມເປີດໃຈຂອງນາງໄດ້ສ້າງຄວາມແຕກຕ່າງທັງຫມົດ. ແທນທີ່ຈະຮູ້ສຶກຕື້ນຕັນໃຈຫຼືພ່າຍແພ້, ຂ້ອຍໄວ້ວາງໃຈນາງພຽງພໍທີ່ຈະຊື່ສັດກ່ຽວກັບບ່ອນທີ່ຂ້ອຍກໍາລັງຕໍ່ສູ້. ຄວາມໄວ້ວາງໃຈນັ້ນໄດ້ສ້າງພື້ນທີ່ທີ່ຂ້ອຍສາມາດປັບປຸງໄດ້ໄວກວ່າທີ່ຂ້ອຍເຄີຍຄາດຫວັງ. ຄວາມອ່ອນແອຂອງ Jill ບໍ່ແມ່ນຈຸດອ່ອນ; ມັນເປັນກະແຈສໍາຄັນໃນການປົດລັອກທ່າແຮງຂອງຂ້ອຍ.

ອີກຍຸດທະສາດຫນຶ່ງທີ່ Generators ນໍາໃຊ້ແມ່ນການສະຫນັບສະຫນູນພະນັກງານເປັນບຸກຄົນທີ່ມີຄວາມຕ້ອງການທີ່ເປັນເອກະລັກແລະຊີວິດສ່ວນຕົວ. ພວກເຂົາເຫັນວ່າພະນັກງານເປັນຄົນທັງຫມົດແລະເຮັດວຽກເພື່ອສ້າງຄວາມສໍາພັນຢ່າງໄວວາເພື່ອເຂົ້າໃຈຄວາມຕ້ອງການຂອງພວກເຂົາ. ໃນຖານະເປັນສ່ວນຫນຶ່ງຂອງນັ້ນ, ພວກເຂົາເຮັດຫນ້າທີ່ເປັນ boundary bouncers—ຊ່ວຍໃຫ້ພະນັກງານກໍານົດຂອບເຂດທີ່ສໍາຄັນຕໍ່ພວກເຂົາ, ບັງຄັບໃຊ້ຂອບເຂດເຫຼົ່ານັ້ນ, ແລະສະກັດພະນັກງານຈາກຄົນຫຼືສະຖານະການທີ່ລະເມີດຂອບເຂດຂອງພວກເຂົາ.

ກັບໄປຫາ Jill, ນາງໄດ້ເຮັດວຽກທີ່ດີເລີດໃນການສະຫນັບສະຫນູນຄວາມຕ້ອງການຂອງສະມາຊິກທີມແຕ່ລະຄົນແລະເປັນ boundary bouncer. ຂ້ອຍຈື່ໄດ້ຢ່າງຊັດເຈນສະຖານະການທີ່ລູກຄ້າຕ້ອງການໃຫ້ຜູ້ໃດຜູ້ຫນຶ່ງມາຢູ່ onsite ແລະຜູ້ທີ່ຖືກມອບຫມາຍໃຫ້ບັນຊີບໍ່ສາມາດໄປໄດ້. ຂ້ອຍໄດ້ຍົກມືຂຶ້ນແລະບອກ Jill ວ່າຂ້ອຍຍິນດີທີ່ຈະຊ່ວຍແລະກ້າວເຂົ້າມາ—ເນື່ອງຈາກວ່າຂ້ອຍບໍ່ມີລູກ, ຂ້ອຍຄິດວ່າຂ້ອຍມີຄວາມຮັບຜິດຊອບຫນ້ອຍກວ່າເພື່ອນຮ່ວມງານຂອງຂ້ອຍແລະຄວນສະຫມັກໃຈ. Jill ໄດ້ພາຂ້ອຍໄປຂ້າງຫນຶ່ງແລະບອກຂ້ອຍວ່າຂອບເຂດສ່ວນຕົວແລະຄວາມຕ້ອງການຂອງຂ້ອຍມີຄວາມສໍາຄັນເທົ່າກັບຜູ້ທີ່ມີລູກ. ນາງບອກວ່າຂ້ອຍສາມາດກ້າວເຂົ້າມາຊ່ວຍໄດ້ຖ້າຂ້ອຍມີເວລາແທ້ໆ. ແຕ່ນາງຍັງໄດ້ຊຸກຍູ້ໃຫ້ຂ້ອຍຍຶດຫມັ້ນກັບຂອບເຂດຂອງຕົນເອງ.

ຫຼັງຈາກການສົນທະນານັ້ນ, ຂ້ອຍໄດ້ຄິດກ່ຽວກັບຂອບເຂດຂອງຂ້ອຍແທ້ໆ, ແບ່ງປັນໃຫ້ກັບນາງ, ແລະພວກເຮົາໄດ້ເຮັດວຽກຮ່ວມກັນເພື່ອປົກປ້ອງພວກເຂົາ. Jill ເຫັນຂ້ອຍເປັນຄົນທັງຫມົດທີ່ມີຊີວິດສ່ວນຕົວທີ່ມີຄ່າທີ່ສົມຄວນໄດ້ຮັບການປົກປ້ອງ.

ຈາກການຄົ້ນຄວ້າຂອງພວກເຮົາແລະປະສົບການສ່ວນຕົວຂອງພວກເຮົາ, ພວກເຮົາສາມາດເວົ້າໄດ້ຢ່າງຫມັ້ນໃຈວ່າພຶດຕິກໍາປະເພດເຫຼົ່ານີ້ສະຫນັບສະຫນູນສຸຂະພາບຂອງພະນັກງານຢ່າງແທ້ຈິງໃນຂະນະທີ່ນໍາໄປສູ່ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ດີ. ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມການສຶກສາຂອງພວກເຮົາທັງຫມົດໄດ້ແບ່ງປັນວ່າພວກເຂົາເຮັດວຽກຫນັກກວ່າດ້ວຍການນໍາພາທີ່ດີກວ່າ, ແລະການລົງທຶນໃນຜູ້ນໍາບໍ່ພຽງແຕ່ດີສໍາລັບສຸຂະພາບເທົ່ານັ້ນ—ມັນດີສໍາລັບທຸລະກິດ.